Другой взгляд на проблемы с персоналом

Очень часто приходится слышать сетования менеджеров любого уровня на проблемы с персоналом: кадровый голод, плохая подготовка, отсутствие мотивации и т.п. Очень сложно выполнять рабочие задачи и достигать поставленных целей с таким «плохим» персоналом. И кажется, что выход из этой ситуации прост – уволить «нерадивого» сотрудника и найти «сильного» профессионала, который решит все проблемы. И такой профессионал всегда находится, и кажется что проблемы уже почти решены, но через какое то время приходится искать нового профессионала.

"Деловой подход", март 2008 г

Авторы: Ракитина ИВ

            Нани К.Я

            Котельников С.И.         

      На самом деле и кадровый голод, и плохая подготовка специалистов являются условиями, в которых приходится осуществлять свою деятельность всем российским предприятиям. В России не сформирован рынок кадров и поэтому, даже если нужный специалист где-то есть, разыскать его практически невозможно. Нет стандартов ни в сфере образования, ни в рамках внутрифирменной подготовки. Что собой представляет конкретный выпускник, - не по записи в дипломе, а относительно потребностей конкретных производственных и управленческих процессов, - это неизвестно. Выяснить это можно, только "съев с ним пуд соли".
     В условиях непрерывной смены модельных рядов продукции и товаров, подходов к организации бизнеса, моды на ходовые профессии, короче говоря, - в условиях переходной экономики приходится так строить внутрифирменную подготовку, чтобы она одновременно выполняла функции отбора кадров, формировала мотивацию персонала, была состыкована с картами кадрового роста и карьеры, с перспективными программами развития деятельности, освоения новых рынков и т.д. Выделение отдельных работ с персоналом из этого комплекса и распределение их по отдельным службам уходит в прошлое. Ни подготовка, ни подбор, ни мотивационные схемы сами по себе не эффективны. Более того, современные подходы к проектированию кадровых технологий требуют включения всех этих процессов непосредственно в рабочие процессы функционирования и развития деятельности – в бизнес, производство, торговлю. И этого мало, - новые кадры выгодно проверять, обкатывать и предлагать им перспективы роста в новом деле, а не заставлять их осваивать известное. Почему? Рассмотрим проблему подробнее.

     Для начала определимся, что такое персонал. В рамках системодеятельностного подхода к управлению персонал это не только люди с их навыками, умениями способностями, целями, амбициями, но и функциональные места. Таким образом, персонал – это функциональное место и его наполнение, между которыми должно быть соответствие. В организационной структуре предприятия есть определенные функциональные места, и специалист становится элементом персонала, только заняв какое то функциональное место.

     Те проблемы работы с персоналом, о которых говорилось выше, представляют собой следствие дисфункции между функциональным местом и его наполнением, т.е несоответствия специалиста функциональному месту. Из сказанного выше ясно, что в условиях непрерывной перестройки дисфункции возникают постоянно. Современные кадровые службы видят причины дисфункции в компетенциях сотрудников: то, что сегодня соответствует требованиям функциональных мест, завтра будет недостаточным. В связи с этим предпринимаются определенные действия для устранения возникающих несоответствий. Существует два общепринятых способа их устранения.
     Первый: специалист не может соответствовать своему функциональному месту, потому что ему не хватает знаний и навыков для этого. Не может – научим, и тогда на предприятии создаются программы подготовки специалистов. Второй: специалист не хочет выполнять определенные функции. Не хочет – заставим, и строятся мотивационные программы. И таким образом мы пытаемся привести сотрудников в соответствие функциональным местам, и встроить на эти функциональные места.
     «Подтачиваем» (обучаем), «подмазываем» (мотивируем), а проблемы остаются – и снова появляется соблазн поменять сотрудника, найти того, который легче «заточится» и «подмажется». Поиски нового материала для заполнения функциональных дыр ведутся в среде (на рынке труда), а рынок у нас один для всех, и это есть условия, в которых существуют всех организации. Круг замкнулся.
Если вернуться к введенному выше понятию персонала, то оно имеет два элемента – функциональное место и специалиста. Все действия, которые совершаются для устранения дисфункции, имеют отношение к людям, и никак не затрагивают само функциональное место.
     Таким образом, можем зафиксировать следующие типичные ситуации:
• проблема дисфункции персонала рассматривается не в целом, а только один ее элемент;
• Проблема решается сменой наполнения функциональных мест (заменой одного специалиста на другого).

     Рассмотрим типичную ситуацию:
Предположим, что проблема дисфункции решена типичным способом – заменой специалиста. Функциональное место существует в документах: в типовых должностных инструкциях, описаниях рабочих процессов, сделанных три года назад. Сотрудники с этими документами ознакомлены при приеме на работу, и больше их не видят, следовательно, как руководство к действию их не воспринимают.
    Новичок выходит на работу, но поскольку его функциональное место не задано нормами и правилами, целями и задачами, он начинает обустраивать его под себя, под свои знания, умения, представления о результатах, под свои интересы и т.д. Как следствие, он начинает разрушать функциональное место, и создавать другое. Разрушение и изменение функционального места влечет за собой разрушение и изменение смежных мест. В зависимости от того, какие рабочие процессы обеспечивает это место, последствия этих разрушений могут быть весьма значительными для организации в целом. Изменяется организационная структура предприятия, и управляющий предприятием теряет объект управления. Если у управленца нет объекта управления, он не может его осуществлять.
     Вывод: если организация не проектирует функциональные места, а только «затачивает» персонал под них, то коллектив создает и меняет функциональную структуру под себя, а достижение целей и решение необходимых предприятию задач деятельности отодвигает на второй план. В этом случае разнообразные мотивационные схемы вынуждены до бесконечности корректировать ситуацию.

     Итак, мы уже выяснили, что подбором, обучением и мотивацией проблема не решается, мало того, такое подход несет риск потери управления предприятием.
Проблему надо решать комплексно. Для этого на предприятии обязательно должна существовать служба, которая занимается проектированием организационной структуры предприятия и функциональных мест в ней. Это должна быть постоянно действующая служба, которая могла бы реагировать на изменения, происходящие в среде и на самом предприятии. Это вовсе не означает, что мотивировать и обучать сотрудников не надо. Надо, и мотивировать и обучать, но в контексте создания функциональных мест. Верно и обратное: каждое функциональное место и конструкция структуры в целом, зависят технологии работы с персоналом.
Перечислим задачи службы оптимизации деятельности предприятия:
- проектирование и внедрение новых деятельностей (функций)
- обеспечение освоения сотрудниками новой деятельности (функции) через обучение
- адаптация сотрудников компании к новым организационным условиям, корректировка новых организационных условий с учетом особенностей, интересов, целей, амбиций сотрудников предприятия.

     Функциональная структура создается под задачи, которые должен решать коллектив, в этом смысле она не может быть вечной, заданной раз и навсегда, так как задачи непрерывно меняются. Функциональная структура имеет свой цикл жизни: зарождение, становление, отмирание. Что мы имеем в виду? Бывает так, что с изменением обстоятельств, или среды какие-то функции становятся не актуальными и их бессмысленно организационно поддерживать . Функциональная структура одномоментно не заменяется на другую, иначе это приведет к разрушению деятельности. Эффективно действовать следующим образом – вводится новая функция в старую функциональную структуру. Вводится так и такая новая функция, что при соответствующей организационной поддержке она со временем трансформирует старую функциональную структуру. Только таким способом можно осуществлять реорганизацию деятельности предприятия.
     Перечислим некоторые факторы, определяющие необходимость появления новой функции в рамках реорганизации:
- поменялись условия, среда (внешние условия и обстоятельства функционирования, которые вчера были актуальными и определяли решаемые задачи, сегодня перестали быть таковыми)
- руководитель предприятия поставил новые задачи
- внутри предприятия наблюдаются факты рассогласования в работе коллектива, в существующей функциональной структуре, они как бы выламываются из нее. Она их сдерживает, коллектив хочет вырваться в творческую свободу. Это может свидетельствовать о появлении внутри предприятия новой деятельности, которую необходимо выявить, описать, и на основании ее скорректировать существующую функциональную структуру предприятия.

     Вернемся к работе с персоналом. В условиях появления новых функций и трансформации всей функциональной структуры становится невыгодным раздельно ни готовить персонал к занятию мест, ни, как мы уже говорили выше, искать кадры на рынке. Вместо этого целесообразно встраивать в новую функциональную структуру (правильнее говорить – надстраивать над ней) процессы отбора, подготовки, мотивации и карьерного роста персонала. Без такого встраивания реорганизация и функционирование новой структуры будут регулярно сталкиваться с дисфункциями несоответствия персонала требованиям мест.
     Типовая схема встраивания строится как иерархия уровней подготовки, пронизанная вертикальными каналами отбора. На каждом из уровней формируется собственная мотивационная карта, зависимая от содержания деятельности, состава выполняемых персоналом функций, их сложности, необходимости освоения персоналом схем и способов взаимодействия и кооперации.
При очередной реорганизации, комплексная иерархия уровней подготовки и отбора и мотивации может быть вынута из старой функциональной структуры, модернизирована и вставлена в новую. Понятно, что проектирование реорганизации деятельности любого предприятия должно сопровождаться модернизацией инфраструктуры обеспечения работы с персоналом.
Проектирование новой функциональной структуры с встроенной в нее инфраструктурой работы с кадрами состоит из следующих видов работ:
- ситанализ и анализ ситуации
- целеобразование (цели проектирования)
- прорисовка объекта проектирования
- проблематизация и перевод проблем в задачи, с указанием на способы их решения.

     В заключение заметим, что наиболее продвинутые методы проектирования и реорганизации деятельности предприятий предполагают непосредственное участие персонала и в реализации проектов и в самом проектировании. Разработаны специальные формы такого участия: сессии ситуационного анализа и анализа ситуации, интенсивные проблемные семинары с топ-менеджерами, технологические сессии проектирования знакового и документационного обеспечения взаимодеятельности персонала в новых условиях, организационно-деятельностные сессии.